(팝콘뉴스=이강우 기자)"애자일은 방법론이 아니다. 문화이며 철학이다." 애자일을 둘러싼 오해와 신화를 거두고, 진정한 '애자일 조직'으로 가는 길을 제시하는 '네이키드 애자일'이 미래의창에서 출간됐다.

최근 기업 현장에서는 조직문화 개선에 대한 논의가 한창이다.

디지털 전환의 소용돌이 속에 혁신의 중요성이 그 어느 때보다 강조되면서 과거와 같은 조직문화로는 기업이 경쟁력을 유지할 수 없다는 판단에서다.

하지만 조직문화를 개선하겠다고 기업들이 내놓는 대안들을 보면 '과연 이들이 진심으로 조직문화를 바꿀 생각이 있나'라는 의심이 든다.

대다수 기업들이 조직문화를 바꾸겠다며 시행하는 제도들은 '호칭 및 직급파괴', '자율출퇴근제', '자율좌석제'이거나 개인 차원에서의 리더십 멘토링 교육 등 뿐이다.

수평적인 혹은 창의적인 조직을 만들기 위해서 직급을 없애고 호칭을 파괴한다고 해서 문화가 달라지지 않는다.

협업을 강조한다며 사무실을 자율좌석제로 바꾸고 조직구조를 매트릭스 조직으로 바꾼다고 해서 수십 년 간 이어온 일하는 방식이 달라지는 것이 아니다.

그간 많은 기업들이 애자일 경영 전략을 도입하기 위해 노력해 왔지만, 한국의 기업 문화에 적합한 가이드가 제시되지 못했던 것이 현실이다.

사실 애자일은 새로운 개념이 아니다.

2001년 제프 서덜랜드를 포함한 17명의 소프트웨어 개발자들이 미국 유타주에 모여 기존의 전통 소프트웨어 개발과 구별되는 개발 철학을 '애자일 소프트웨어 개발 선언'에 담아 발표하면서 본격적으로 애자일이라는 용어가 쓰였다.

여기에 '실리콘밸리의 혁신기업'이라고 표현하는 기업들 외에 굴지의 글로벌 기업들이 속속 애자일을 도입해 성과를 내고 있다는 점도 애자일 열풍을 부추기고 있다.

기업들은 세부적 이행 방식은 다르지만 그들이 추구하고 실천하는 경영이 '애자일 방법론'이 가진 철학, 문화, 그로부터 비롯된 업무 방식과 일관성 있게 연결돼 있음을 깨닫기 시작한 것이다.

애자일 방법론은 오랜 기간 많은 자원을 투자해 비밀스럽게 완벽한 제품을 개발하는 대신 빠른 속도로 시제품을 출시해 고객과 시장의 피드백을 받아가며 제품을 수정, 보완해 가는 방식을 뜻한다.

장황한 계획을 세우기보다 실제 동작하는 결과물을 민첩하게 만드는 것을 목표로 한다.

특히 고객과 가장 가까운 접점에 있는 직원들에게 의사결정권을 맡겨 고객 니즈 변화에 발 빠르게 대응할 수 있도록 한다.

'애자일 방법'이 그렇다고 어떤 특정 세부 방법론이나 프로세스를 뜻하는 것은 아니다.

애자일 소트트웨어 개발 선언도 4가지 핵심 가치와 이를 이행하는데 참고가 되는 12가지 원칙만 있을 뿐, 실제 애자일을 조직에 적용한 기업들을 살펴보면 그 모습은 기업마다, 팀마다 다르게 나타난다.

그러므로 애자일은 변화에 기민하면서도 효율적을 대응하는 소프트웨어 개발 철학을 이행하는 다양한 방법의 통칭에 더 가깝다고 할 수 있다.

애자일을 조직에 제대로 이식시키기 위해서는 애자일 방법론보다는 애자일이 가진 기본 철학을 제대로 이해하는 게 우선이라고 말한다.

'네이키드 애자일'을 통해 애자일을 도구 삼아 안전하게 과업의 본질에 집중할 수 있는 문화를 구축하고, 그 안에서 리더와 구성원이 시의적절하게 행동하고 말할 수 있는 용기와 지혜를 갖춰 나갈 수 있을 것이다.

'네이키드 애자일'은 저자들의 현업에서의 고민과 다양한 사례를 기반으로 한 실질적인 솔루션을 제공하며, 애자일 경영을 도입하기 전에 수반돼야 할 이슈들을 깊이 있게 다루고 있다.

애자일에는 정답이 없다.

불확실성과 저성장이 표준이 되는 시대를 맞아 기업이 생존을 위해 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 혁신의 필요성을 절감하기 시작했다.

'네이키드 애자일'을 통해모두 애자일 철학을 제대로 이해하고 이를 바탕으로 자기 조직만의 답을 찾아야 한다.

빠르게 변화하는 이 전환기에, 기민하게 살아남기 원하는 경영자는 '네이키드 애자일'에서 해답을 찾을 수 있을 것이다.

애자일이 가진 철학적 속성부터 세부 실천 방안까지 제시하고 있는 '네이키드 애자일'을 통해 '혁신의 필요성'을 절감하고 조직 내 문화를 개선해 나가길 기대해 본다.